Le bien-être au travail grâce à la psychologie positive

D

ans le cadre des Semaines de l’information sur la santé mentale, Christophe André a donné une conférence, à Créteil, sur le bien-être au travail grâce à la psychologie positive. L’occasion de revenir sur cinq grands principes de cette discipline, et de casser quelques idées reçues.

1° Il est possible d’accroître son niveau de bien-être subjectif

Non, tout n’est pas une question de tempérament ! Environ 40% de notre bonheur dépend d’activités volontaires. Le reste est dû à notre passé et à nos gênes (50%), mais aussi aux circonstances (10%). Il n’y a donc pas de fatalité, on peut agir au quotidien pour augmenter notre niveau de bien-être.

2° Vous voulez être heureux ? Entraînez-vous !

Le bonheur ne tombe pas du ciel ! C’est en vous entraînant régulièrement, comme pour une activité sportive, que vous réussirez à accroître votre niveau de bien-être. La psychologie positive n’est pas la pensée positive. Ainsi, il y a beaucoup de choses que l’on sait bénéfiques, mais que l’on ne pratique pas au quotidien : la méditation, le sport, la gratitude, etc. A retenir, une jolie citation d’Aristote : “Nous sommes ce que nous répétons chaque jour”.

3° Les bénéfices des émotions positives

Elles modifient durablement nos câblages et automatismes cérébraux, modifient notre vision du monde. Il existe aussi une corrélation entre notre état émotionnel et notre attention. Quand on est de mauvaise humeur, on se focalise sur les détails, on se noie dans le problème, on est attentif uniquement à ce qui ne va pas. Quand on est de bonne humeur, on est plus ouvert, on replace le problème dans son contexte. On ne le nie pas, mais on élargit notre attention. Quand on ressent des émotions positives, on est également plus enclin à avoir des comportements prosociaux, altruistes et généreux. On perçoit davantage les besoins des autres. La bonne nouvelle : ces comportements élèvent à leur tour notre niveau de bonne humeur ! Sans oublier que le bonheur est contagieux, et que les personnes optimistes ont une longévité plus importante.

4° Atteindre un équilibre émotionnel

Le but du jeu n’est pas d’être heureux 24h sur 24. Cela serait tout simplement impossible. Ayez plutôt comme objectif d’atteindre un bon équilibre émotionnel, c’est-à-dire un état où les émotions positives l’emportent sur les émotions négatives (il ne s’agit pas de les nier). Amusez-vous de temps en temps à réaliser votre météo émotionnelle : où en êtes-vous aujourd’hui ? Que pouvez-vous faire pour nourrir vos émotions positives ? Une marche de 5 minutes, une pause sur un banc au soleil, une bonne lecture ?

5° Le bonheur ? Une affaire de conscience et d’attention

Le bonheur est une équation : Bonheur = Bien-être + Conscience. Soyez attentif à ce que vous vivez, prenez le temps de profiter de l’instant présent. Il arrive souvent que l’on ne savoure même pas les bons moments, on a l’esprit ailleurs, on pense déjà à l’après. Ressentir le bonheur est quelque chose de fort, qui nourrit pour longtemps.

Favoriser le bonheur au travail : ce qui rend les employés épanouis

Nous avons tendance à sous-estimer la valeur d'un employé heureux. Les employés sont source de positivité, de motivation et surtout d'engagement. Il s'avère que les employés heureux sont aussi les plus productifs. Shawn Achor, expert en matière de bonheur au travail, cofondateur et PDG de GoodThink et conférencier TED explique que « le plus grand avantage concurrentiel de l'économie moderne est un cerveau positif et engagé. « Un cerveau positif présente un avantage biologique sur un cerveau neutre ou négatif. Lorsque nous sommes positifs, nous affichons une hausse de notre productivité de 31%. »

C'est la culture d'entreprise qui permet de créer des relations de travail positives et un environnement de travail de qualité. Elle peut être déterminante pour la réussite de votre organisation. Ainsi, quelle culture d'entreprise fait ressortir ce qu'il y a de meilleur chez les individus ?

Wrike a mandaté Atomik Survey pour enquêter sur ce qui rend les employés à temps plein heureux et sur l'impact de ce bonheur sur leur productivité et leur longévité. Cette étude a porté sur 1 000 répondants aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France et en Allemagne.

Voici quelques conclusions de la 1ère partie de l'étude étudiant l'impact de la culture sur le bonheur aux États-Unis.

Bonheur au travail : la diversité, un élément fondamental

Il va de soi que plus une entreprise est axée sur la diversité, plus les employés sont heureux. Des employés heureux ont 55% de chances en plus de promouvoir la marque employeur de leur entreprise. Une main d'oeuvre issues de différents milieux, aux expériences diverses et cultures différentes offre davantage de possibilités de créer des perspectives et des idées nouvelles. Elle favorisera en outre un environnement propice à l'apprentissage, à la croissance et à la reconnaissance. L'intégration et l'égalité témoignent d'une culture d'entreprise positive et saine.

Un but commun pour alimenter la prospérité

Une mission d'entreprise claire donne aux employés le sentiment qu'ils contribuent à quelque chose d'important pour leur entreprise. Ce sentiment valorise leurs efforts et les motive à avancer vers quelque chose en lequel ils croient. Selon notre étude, 85% des employés les plus heureux s'identifient à la mission de leur entreprise.

Si la mission n'est pas soutenue, il est plus difficile de trouver le bonheur au travail. Environ 25% des employés « déprimés » ne connaissent même pas la mission de leur entreprise, alors que 85% de ceux qui se disent « ravis » affirment avoir une forte connexion avec leur mission. Sans un sens commun de la mission, les personnes sont moins convaincues des bienfaits du travail d'équipe et de la collaboration.

Le bonheur au travail affecte notre manière de travailler avec les autres

Les employés les plus heureux ont des relations plus saines avec leurs responsables. Ceux qui font état de mauvaises relations avec leurs responsables ont aussi plus de chances d'être malheureux. 0% des personnes « ravies » de leur travail entretiennent de « très mauvaises relations » avec leur responsable, ce qui nous rappelle combien le rôle des managers est important en matière de satisfaction des employés.  

Les employés heureux ont près de 3 fois plus de chances que les employés malheureux de profiter d'un déjeuner détendu avec leurs collègues. C'est donc dire l'intérêt de partager ce sentiment de communauté et de solidarité avec ses collègues. Si les relations avec vos collègues se construisent sur des bases solides de confiance et de motivation, vous avez plus de chances d'être heureux au travail.

La gestion du travail collaboratif met en lumière la valeur

Le but d'une solution de gestion du travail collaboratif est de rassembler les équipes et de rendre la collaboration simple et gérable. Les utilisateurs d'outils de gestion de travail collaboratif ont 91% de plus de chances que les non-utilisateurs de dire qu'ils entretiennent une « très bonne » relation avec leur responsable. Lorsque le responsable et les collaborateurs gagnent en visibilité avec leur logiciel de gestion du travail collaboratif, ils sont plus à même de comprendre la valeur et l'impact de leurs efforts. Il se peut également que les responsables qui investissent dans ce genre de logiciels font preuve d'innovation dans d'autres aspects du leadership.

En outre, les utilisateurs de ces logiciels ont 80% de chances de plus que les non-utilisateurs de dire que la mission et la vision de leur entreprise trouve écho chez eux. Là encore, une meilleure visibilité sur les tâches quotidiennes et sur la manière dont celles-ci sont liées au projet général aide les équipes à gagner en confiance, car elles ont conscience qu'elles apportent une valeur intéressante à leur organisation.  

Aider les employés à être plus épanouis au travail

Même si notre rapport suggère que les individus sont en général heureux de leur travail, nous constatons que des améliorations sont tout à fait possibles.

Les bonnes vieilles valeurs comme la qualité des relations, la collaboration, le sens de la mission et la diversité pourraient bien avoir un impact plus important sur le bonheur des employés que les entreprises ne l'imaginent. Aider les équipes à mieux travailler ensemble et favoriser les relations harmonieuses peut véritablement affecter la productivité, dans l'entreprise comme en dehors de celle-ci.

Source : Wrike

Epuisement professionnel ou burnout

Le burnout ou l’épuisement professionnel, initialement identifié parmi les personnels soignant et aidant, peut concerner toutes les professions qui demandent un engagement personnel intense. Les mesures de prévention doivent empêcher une aggravation de la santé des personnes déjà menacées d’épuisement et, parallèlement, prévenir l’apparition d’autres cas.

Le syndrome d'épuisement professionnel, ou burnout, est un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique dans lesquelles la dimension de l’engagement est prédominante. Il se caractérise par 3 dimensions :

• - l’épuisement émotionnel : sentiment d’être vidé de ses ressources émotionnelles,
• - la dépersonnalisation ou le cynisme : insensibilité au monde environnant, déshumanisation de la relation à l’autre (les usagers, clients ou patients deviennent des objets), vision négative des autres et du travail,
• - le sentiment de non-accomplissement personnel au travail : sentiment de ne pas parvenir à répondre correctement aux attentes de l'entourage, dépréciation de ses résultats, sentiment de gâchis…
   

De nombreuses professions demandent un investissement personnel et affectif important. Les salariés exerçant ces métiers peuvent être concernés par le risque de burnout quand ils en arrivent à ressentir un écart trop important entre leurs attentes, la représentation qu’ils ont de leur métier (portée par des valeurs et des règles) et la réalité du travail. Cette situation, qui les épuise et les vide « émotionnellement », les conduit à remettre en cause leur investissement initial.

Exemples d’exposition aux risques

L’exposition au risque de burnout peut concerner les professions d’aide, de soins, de l’enseignement… des professions où la relation à l’autre est au centre de l’activité et constitue un enjeu, parfois vital, pour les bénéficiaires de cette relation (les usagers, les patients, les clients, …). Toutefois le burnout peut également concerner d’autres secteurs d’activité susceptibles de mobiliser et d’engager les personnes sur des valeurs professionnelles très prégnantes.

Cas d’une infirmière hospitalière

« Ma profession d'infirmière, je l'ai choisie, je l'ai voulue… Mais aujourd'hui, j’ai l'impression d'être vidée. Je dois aller d’un lit à l’autre. J’ai l’impression de n’avoir jamais le temps de faire correctement mon travail. Je supporte de moins en moins les plaintes, les angoisses des patients. Je me dis qu'être infirmière n'est pas aussi valorisant, gratifiant que cela… »

Cette infirmière ne sait plus où elle en est. Elle doute d’elle-même : pourquoi, elle, autrefois si investie dans son travail, ne croit-elle plus en son métier ? Les contraintes particulières de son métier de soin et d’aide, non compensées par « autre chose » ont eu raison de son investissement initial. Le stress de la profession devient trop lourd à porter, et elle développe un syndrome du burnout.

Facteurs de risque

L’épuisement professionnel étant une conséquence du stress au travail, on retrouve parmi les causes du burnout des facteurs de stress. Différentes études ont spécifiquement permis de souligner le rôle des facteurs suivants :

• - Surcharge de travail, pression temporelle,
• - Faible contrôle sur son travail,
• - Faibles récompenses,
• - Manque d’équité,
• - Conflits de valeur, demandes contradictoires,
• - Manque de clarté dans les objectifs, les moyens.
   

L’effet de ces facteurs de risque peut se combiner, pour certaines professions de relations d’aide (infirmières, médecins, travailleurs sociaux, enseignants,…), à la charge émotionnelle inhérente à ces professions.

Accidents et effets sur la santé

Les manifestations de l’épuisement professionnel, plus ou moins aigues, peuvent être d’ordre :

• - émotionnel (sentiment de vide, d’impuissance, perte de confiance en soi, irritabilité, pessimisme, attitude « bureaucratique »…),
• - cognitif (difficulté de concentration, indécision, difficultés à faire des opérations simples, altération de la qualité du travail…),
• - physique (fatigue généralisée, maux de tête, de dos, tensions musculaires, troubles du sommeil,…)
• - interpersonnel et comportemental (repli, isolement, agressivité, impulsivité, baisse de l’empathie, conduites addictives…)
• - motivationnel et attitudinal (attitude négative envers le travail et les autres, désengagement…)

La symptomatologie du burnout est de fait assez complexe, peu spécifique et peut évoluer vers la dépression ou l’anxiété.

Prévention

Pour prévenir l’apparition du phénomène d’épuisement professionnel, il est recommandé de veiller à ce que l’organisation du travail et les contraintes qu’elle génère ne surchargent pas les salariés et ne les mettent pas en porte-à-faux vis-à-vis des règles et des valeurs de leur métier. Il convient également de permettre le travail en équipe ou encore de favoriser le soutien social. Et de manière plus générale, il est recommandé de mettre en place une démarche de prévention collective des RPS (voir dossier Risques psychosociaux).

Repérer les situations de burnout

Au niveau individuel, l’employeur, l’encadrement, les acteurs de la prévention au sein de l’entreprise, le service de santé au travail doivent être vigilants à un ensemble de signaux pouvant laisser penser qu’un salarié est peut-être en situation de burnout :

• - Le salarié se plaint-il de manquer d’énergie pour accomplir son travail ?
• - Fait-il part de problèmes de concentration, de manque de disponibilité mentale au travail ?
• - Est-il facilement irritable ?
• - Dévalorise-t-il le travail qu’il accomplit, sa propre efficacité et ses compétences ?
• - Manifeste-t-il des signes de désinvestissement professionnel ?
   

Un changement dans l’attitude du salarié, un repli sur soi, un désengagement inhabituel sont autant de signaux qui doivent interpeller l’entourage professionnel.

 

Au niveau collectif, les indicateurs de dépistage des risques psychosociaux pourront être examinés.

Le repérage du burnout peut également se faire par questionnaires (voir les fiches questionnaires FRPS).

Mettre en place des mesures de prévention collective

Des mesures de prévention adaptées doivent être recherchées et mises en place. Elles ont pour objectif de faire diminuer les exigences professionnelles qui pèsent sur les salariés et d’augmenter les ressources à leur disposition.

 

Exemples de mesures de prévention collective de l’épuisement professionnel :

• - Veiller à ne pas surcharger certains postes ou certains salariés,
• - Favoriser le soutien social et éviter l’isolement : mise en place de groupes d’échanges sur les pratiques professionnelles, renforcement du travail en équipe (temps de travail réservé aux relèves de postes, espaces de partage d’expérience et d’échanges),
• - Améliorer le retour sur l’efficacité du travail, la reconnaissance du travail accompli,
• - Être vigilant au traitement équitable des salariés,
• - Eviter les conflits éthiques autour de la qualité du travail, en partageant les objectifs et les manières de faire pour les atteindre.

Prendre en charge les personnes atteintes du burnout

Quand une ou plusieurs personnes sont victimes d’épuisement, l’encadrement peut leur proposer un entretien permettant de faire le point sur leurs difficultés. Les raisons de leur état en lien avec le travail doivent être recherchées. Elles peuvent parallèlement contacter le médecin du travail. Celui-ci estimera la nécessité d’une orientation vers une prise en charge spécialisée et appréciera l’opportunité d’un aménagement de poste ou d’une redéfinition des objectifs et des moyens à leur disposition. Le service de santé au travail peut également aider l’entreprise à repérer les facteurs de risques professionnels en lien avec les cas de burnout portés à sa connaissance.

Source : INRS

Bien-être et qualité de vie au travail : rien n’est jamais acquis

Ce qu’il faut retenir

Construire une politique de bien-être au travail permet à la fois de réduire les risques psychosociaux et d’agir sur le climat collectif et sur la motivation dans le travail. Présentation de deux démarches bien-être adaptées en fonction de la taille d’entreprise

La notion de bien-être au travail est un concept englobant, de portée plus large que les notions de santé physique et mentale. Elle fait référence à un sentiment général de satisfaction et d’épanouissement dans et par le travail qui dépasse l’absence d’atteinte à la santé. Le bien-être met l’accent sur la perception personnelle et collective des situations et des contraintes de la sphère professionnelle. Le sens de ces réalités a, pour chacun, des conséquences physiques, psychologiques, émotionnelles et psychosociales et se traduit par un certain niveau d’efficacité pour l’entreprise.

Une approche proactive de la santé au travail

L’approche bien-être au travail vise à développer dans l’entreprise une conception de l’efficacité et de la performance qui soit soucieuse de la santé des salariés et favorise leur motivation et leur implication dans le travail. La mise en œuvre d’une politique de bien-être peut ainsi contribuer à l’épanouissement professionnel des salariés mais aussi à l’amélioration de l’ambiance de travail au sein des équipes et au renforcement du climat de respect et d’écoute. Elle contribue aussi à prévenir les risques psychosociaux, en amont des manifestations aiguës de stress, de violence ou d’épuisement.

Le bien-être, ce n’est pas…

La notion de bien-être au travail est parfois mobilisée pour parler d’actions qui n’ont que peu d’impacts sur l’organisation concrète du travail dans les équipes. C’est le cas par exemple de la mise à disposition d’infrastructures sportives, de séances de massages ou de conseils diététiques. Les démarches proposées par l’INRS sont d’une toute autre nature : elles s’inscrivent dans les obligations légales de construire une démarche de prévention des risques psychosociaux. Ceci impose en particulier de développer une posture d’écoute des salariés sur les facteurs organisationnels reconnus comme ayant un impact en matière de RPS : la définition des tâches, le sens du travail, la répartition de la charge de travail, les relations entre les collègues et avec la hiérarchie...

Deux étapes à respecter pour l’approche bien-être au travail

La première étape consiste à recueillir les points de vue des salariés sur les situations de travail problématiques, sources de tensions. La seconde étape implique d’échanger sur ces situations avec l’ensemble des acteurs concernés – dont les décideurs – à l’occasion d’un débat orienté vers la recherche de solutions organisationnelles.

Pour aider à la mise en œuvre de cette approche dans l’entreprise, deux démarches sont proposées en  fonction de la taille de l’entreprise :

• - une démarche construite autour du questionnaire dénommé « SATIN » pour les moyennes et grandes entreprises.
  Basé sur une analyse exhaustive des facteurs de RPS mentionnés dans les publications scientifiques, le questionnaire SATIN permet de collecter des informations sur les éléments déterminants du bien-être au travail. A partir de là, des outils d’analyses également fournis permettent de générer de manière simple des graphiques de résultats qui serviront de base à des réunions d’échange visant à faire évoluer les conditions de travail pour un collectif, un site, une entreprise.
• - une démarche d’intervention bien-être pour les petites entreprises (< à 50 salariés).
  Cette démarche privilégie une action rapide axée sur la construction de solutions. Elle s’adresse à des intervenants (psychologue, ergonome, …) ayant des compétences dans la conduite d’entretiens individuels et de groupes, et dans l’animation de discussions collectives.

La première démarche qui s'appuie sur le questionnaire SATIN impose de donner des garanties sur l'anonymat, ce qui est difficile avec des effectifs faibles, c'est pourquoi elle est mieux adaptée à des entreprises de plus de 50 personnes.

Réciproquement la deuxième démarche bien-être proposée est plus adaptée pour les entreprises de moins de 50 salariés, effectif au-delà duquel une approche qualitative est plus difficile à conduire.

Source : INRS

Chief Happiness Officer, comment mettre le bonheur en entreprise?

Le responsable du bonheur (en anglais Chief Happiness Officer - CHO) est un nouveau métier en plein essor, qui s'occupe des conditions pour rendre les salariés plus heureux au travail.

Le Chief Happiness Officer (ou Feel Good Manager, Captain Happiness, Mr Happy, on en passe !) pourrait avoir l'équivalent, dans notre petit patois français, de directeur du bonheur... Beaucoup moins fun ! L'oxymore pourrait même s'avérer dangereux : accoler "diriger" et "bonheur" dans le même intitulé, c'est un peu risqué. Et pourtant ! S'il est pris au sérieux, le Chief Happiness Officer peut avoir un impact énorme sur le bien-être des salariés et le succès de l'entreprise. Il ne faut simplement pas se fier au raccourci que le titre laisse suggérer : le CHO n'est pas un créateur de bonheur, mais bien celui qui fait en sorte de le rendre possible. On vous dit tout sur ce métier sorti tout droit de la vallée des Bisounours dorés.

A l'origine, le concept est né au cœur de la Silicon Valley, des cellules grises de Chade-Meng Tan, 'un ingénieur embauché par Google pour veiller au développement et au bien-être de ses collaborateurs. Il s'élabore sur-mesure la fonction de « Jolly Good Fellow » (le joyeux camarade, cet ami qui vous veut du bien !) et crée le premier métier à tisser des liens du monde de l'entreprise. Il est désormais milliardaire et enseigne la méditation. Et ça en a fait méditer plus d'un !

Miser sur le bien-être au travail

Le CHO est un métier en vogue qui connaît un grand engouement. En effet, il n’est plus à prouver qu’un salarié heureux est un salarié qui s’implique davantage et qui est plus productif. En outre, investir dans le bien-être des salariés permet d’avoir une meilleure réputation et d’améliorer sa marque employeur. Voilà pourquoi la mission du CHO est d’augmenter la motivation des salariés en leur procurant un cadre de travail plus agréable et où ils seront plus heureux.

Pour faire grandir le bien-être dans l’entreprise, le CHO réaménage les bureaux, organise des événements ou encore apporte une oreille attentive aux collaborateurs. Il mise sur de nouvelles méthodes de travail comme le Flex Office qui permet aux salariés d’être des travailleurs nomades ou encore le Smart Office qui propose un bureau connecté et innovant.

Ces nouvelles méthodes de travail sont liées à la technologie. Le CHO s’appuie sur une boîte à outils de solutions digitales et de services innovants pour animer l’espace et développer le bien-être des salariés. Cela permet d’avoir une expérience salarié connectée au digital aussi performante que dans la sphère personnelle. Par exemple, en élaborant un réseau social interne pour communiquer sur les cours de yoga, les ateliers de cuisine ou tout autre événement organisé pour les salariés. Ou encore, en créant une conciergerie d’entreprise qui propose une multitude de services sur une application au salarié comme la livraison d’un panier bio, le pressing, la garde d’enfants, etc.

Ses missions

Bonheur en entreprise, mission(s) impossible(s) ?

Oui...et non !

Bien sûr, on ne fabrique pas le bonheur, mais on peut créer les conditions qui le rendent possible. Selon le précepte épicurien, il est absence de douleurs (ou stress physique : surmenage, mauvaises habitudes alimentaires, addictions pour tenir la pression - café, cigarette, grignotage...) et de troubles de l'âme (ou stress psychologique : tensions relationnelles, harcèlement vertical ou horizontal, sentiment d'échec personnel, manque de reconnaissance, etc.). Le CHO est un antistress incarné qui reprend les missions auparavant réparties entre les RH, la com', la médecine du travail et autres intermédiaires du monde de l'entreprise.

- médiateur : encourager le dialogue, créer du lien, entretenir les motivations au niveau individuel (suivi personnel, coaching...). Permettre une communication transversale.

- fédérateur : il a aussi pour mission d'entretenir l'ambiance, la cohésion, une culture d'entreprise positive en organisant notamment des activités amusantes : concours, ateliers créatifs, happy hours, événements et activités extérieures.

- moteur : par son dynamisme et son charisme, il doit donner un nouvel élan, redonner des valeurs, encourager les talents, cultiver une image valorisante de l'entreprise et à terme, bien sûr, booster la productivité.

Concrètement, comment le CHO remplit-il sa mission ?

Là encore, il est impossible de dresser une liste de ce qui doit ou peut être mis en place au sein d'une structure, chaque entreprise ayant un fonctionnement et une culture qui lui sont propres. Toutefois, voici quelques exemples :

- Organisation d'événements afin de promouvoir et encourager la cohésion (rituels petit-déj' réguliers, célébration des anniversaires, brainstormings réguliers sur ce qui pourrait être amélioré dans l'entreprise, soirées annuelles, teambuildings , etc.)

- Mise en place d'un système de boite à idées/feedbacks où les employés peuvent faire part de leurs remarques, proposer des améliorations, etc.

Régulation des surcharges de travail pour qu'elles ne deviennent pas permanentes.

- Mise en place d'un plan de sécurité psychologique sur le lieu de travail : de la même manière que l'on contrôle la sécurité physique des employés, cela consiste à s'assurer que chaque salarié est en sécurité psychologique dans sa fonction et sur son lieu de travail. Différentes notions sont prises en compte :

   * la quantité de travail et la pression en terme de timing

   * la pression psychologique

   * le harcèlement moral et/ou sexuel

   * les consignes de travail floues et volontairement ambiguës etc.

- Entretiens réguliers individuels et collectifs pour prendre le pouls de l'entreprise, en mesurant notamment le moral et la satisfaction de ses employés.

Stress au travail : apprendre à reconnaître et à gérer les symptômes

Ce qu’il faut retenir

On parle de stress au travail quand une personne ressent un déséquilibre entre ce qu’on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre. Les situations stressantes qui s’installent dans la durée ont toujours un coût pour la santé des individus qui les subissent. Elles ont également des répercussions négatives sur le fonctionnement des entreprises (turnover, journées de travail perdues, perte de qualité de la production, démotivation,…). La démarche de prévention collective consiste à réduire les sources de stress dans l'entreprise en agissant directement sur l'organisation, les conditions de travail, les relations sociales…

Peut-on définir le « stress au travail »?

On entend beaucoup parler de stress, mais de quoi s'agit-il? Comme le souligne l'Association canadienne pour la santé mentale :« Le stress est une réaction à une situation; il ne s'agit pas de la situation réelle. Habituellement, nous ressentons du stress lorsque nous pensons que les exigences d'une situation sont plus élevées que les ressources dont nous disposons pour la résoudre. Par exemple, une personne qui se sent à l'aise de prendre la parole en public peut ne pas craindre de donner une présentation, tandis qu'une autre, qui n'a pas confiance dans ses capacités, peut éprouver beaucoup de stress au sujet d'une présentation à faire. Les sources de stress courantes peuvent comprendre des événements importants de la vie comme déménager ou changer d'emploi. Les inquiétudes à long terme, comme une maladie de longue durée ou l'éducation des enfants, peuvent également être stressantes. Même les soucis quotidiens comme affronter la circulation peuvent être une source de stress. »

Quels liens entre stress et travail ?

Les cas de stress dans l’entreprise sont parfois niés ou attribués uniquement à la fragilité ou à l’inadaptation au poste de certains salariés. Face à des manifestations ou des plaintes de stress, il est pourtant primordial de rechercher les liens possibles avec le contexte professionnel. La surcharge de travail, des objectifs insuffisamment définis, des relations difficiles avec la hiérarchie ou les collègues, un manque d’autonomie peuvent être en cause. Si des facteurs de stress liés au travail sont mis en évidence, des mesures de prévention adaptées permettront en priorité de les supprimer ou, au moins, de les réduire.

Le stress peut-il nuire à notre santé et à notre sécurité?

le stress peut avoir des répercussions sur l'état de santé général. Le corps est conçu, ou préprogrammé si vous préférez, pour avoir des réactions automatiques lui permettant de composer avec le stress. Le problème, c'est qu'il réagit de la même façon à tous les types de stress. Le fait de subir un stress pendant de longues périodes (comme les facteurs de stress au travail, qui sont faibles, mais constants) active ce système sans qu'il puisse par la suite s'arrêter. 

Les effets courants du stress sur l'organisme sont les suivants :

- maux de tête

- tension ou douleur musculaire

- douleurs thoraciques

- augmentation de la fréquence cardiaque et de la pression artérielle- affaiblissement du système immunitaire

- fatigue, insomnie- maux d'estomac et problèmes digestifs

- hyperglycémie

- augmentation des taux de cholestérol et d'acides gras dans le sang pour les systèmes de production d'énergie

Le stress peut aussi modifier l'humeur ou les pensées de la façon suivante :

- augmentation des pertes de mémoire, de l'anxiété, de l'agitation, de l'irritabilité, de l'attitude défensive, des sautes d'humeur, de l'hypersensibilité, de la colère, etc.

- diminution de la capacité de réfléchir ou de se concentrer

Le stress peut entraîner des incidents parce que les personnes présentent souvent les problèmes suivants :

- troubles du sommeil

- automédication ou surconsommation de médicaments déprime

- anxiété, agitation, nervosité

- colère, comportement téméraire (souvent causé par un sentiment d'iniquité ou d'injustice)

Lorsqu'une personne adopte de tels comportements ou se trouve dans de tels états émotionnels, elle est plus susceptible d'agir ainsi :

- Devenir momentanément (mais dangereusement) distraite.

- Se sentir à part des autres ou isolé.

- Avoir des accès de colère, etc.

- Manquer à ses responsabilités.

- Faire des erreurs de jugement.

- Soumettre son corps à un stress physique, augmentant ainsi le risque d'entorse.

- Exécuter incorrectement les activités exigeant une bonne coordination œil-main ou œil-pied.

À long terme, le stress chronique non traité est associé notamment aux problèmes de santé suivants :

- l'anxiété- l'insomnie

- les douleurs musculaires

- l'hypertension artérielle

- un affaiblissement du système immunitaire

- la maladie du cœur

- la dépression

- l'obésité

Exemples de mesures de prévention 

(non exhaustif et à adapter en fonction du diagnostic)

Actions de prévention primaire visant à agir sur les causes du problème pour éviter son apparition	Actions de prévention secondaire visant à faire face à un stress déjà installé	Actions de prévention tertiaire visant à réparer les effets du stress chez les salariés atteints
- adapter l’espace de travail à l’activité, - utiliser les compétences des salariés, - donner les marges de manœuvre suffisantes pour répondre aux exigences de la tâche, organiser des échanges entre professionnels, - développer l’entraide entre salariés, - favoriser l’accès à la formation professionnelle, - anticiper des changements avec les personnes potentiellement impactées, - impliquer la hiérarchie pour reconnaître le travail effectué, - développer un management participatif - veiller les indicateurs de dysfonctionnement …	- former les managers, - sensibiliser l’ensemble des salariés aux manifestations du stress professionnel, - dispenser des formations sur la gestion du temps, la gestion du stress, les outils de relaxation… - Fournir une prime financière pour récompenser une forte charge de travail, …	- permettre une prise en charge thérapeutique, psychologique, individuelle ou collective, - mettre en place des Numéros verts …

Les risques psychosociaux "RPS": approche conceptuelle

Sous l’effet des mutations du monde du travail telles que la complexité grandissante des tâches, la réduction des temps de repos, l’individualisation du travail ou encore les exigences accrues de la clientèle, la prise en compte des risques psychosociaux est devenue incontournable.

On qualifie de « risques psychosociaux » (ou RPS) les éléments qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés au sein de leur environnement professionnel. Ces risques peuvent recouvrir différentes formes : le stress, parmi les plus connus, mais aussi le harcèlement, l’épuisement professionnel et même la violence au travail. Ils sont la cause de plusieurs maux et pathologies (problèmes de sommeil, dépression, troubles musculo-squelettiques, maladies psychosomatiques, etc.).

L’INSERM définit les RPS comme la combinaison d’un grand nombre de variables, à l'intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l'activité professionnelle, d'où leur complexité et leur caractère souvent composite.

Les risques psychosociaux du travail sont définis par l'INSPQ (2016) comme des : « facteurs qui sont liés à l’organisation du travail, aux pratiques de gestion, aux conditions d’emploi et aux relations sociales et qui augmentent la probabilité d’engendrer des effets néfastes sur la santé physique et psychologique des personnes exposées ». 

Troubles de la concentration, du sommeil, irritabilité, nervosité, fatigue importante, palpitations… Un nombre grandissant de salariés déclarent souffrir de symptômes liés à des risques psychosociaux. Le phénomène n'épargne aucun secteur d'activité. Indépendamment de leurs effets sur la santé des individus, les risques psychosociaux ont un impact sur le fonctionnement des entreprises (absentéisme, turnover, ambiance de travail…). Il est possible de les prévenir.

Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :- du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;- des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;- des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).

Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail.
L’exposition à ces situations de travail peut avoir des conséquences sur la santé des salariés, notamment en termes de maladies cardio-vasculaires, de troubles musculosquelettiques, de troubles anxio-dépressifs, d’épuisement professionnel, voire de suicide.

Quelles sont les conséquences des risques psychosociaux dans les entreprises ?

L’exposition à ces différentes situations dégradées de travail a de nombreux effets. Deux types de conséquences sont à distinguer :

- Un impact sur la santéSelon l’intensité et la durée d’exposition aux facteurs de risque, l’histoire personnelle et professionnelle de chacun, le contexte de l’entreprise ou de la structure privée ou publique, l’appui et le soutien, les RPS peuvent, notamment, se traduire par l’expression d’un mal-être ou d’une souffrance au travail, des conduites addictives, etc.
Une dégradation de la santé physique et mentale peut être associée aux RPS. Il s’agit en particulier de :- troubles musculo-squelettiques,- maladies cardiovasculaires,- troubles de santé mentale (épisode dépressif, troubles anxieux, état de stress post-traumatique, tendances suicidaires),- aggravation ou rechute de maladies chroniques.

- Un impact sur l’entrepriseL’entreprise est également touchée par l’apparition des risques psychosociaux chez ses salariés. Plusieurs effets sont observés :- une augmentation de l’absentéisme ;- un taux élevé de rotation du personnel ;- le non-respect des horaires ou des exigences de qualité ;- des problèmes de discipline ;- la réduction de la productivité ;- des accidents de travail et des incidents ;- une dégradation du climat social ;- ou encore des atteintes à l’image de l’entreprise.

Les actions de prévention possibles

Au niveau international, il est admis que les interventions visant à réduire les risques psychosociaux peuvent être primaires (réduire les sources de stress), secondaires (aider les individus à développer des capacités pour mieux faire face au stress) et tertiaires (prendre en charge les individus affectés par le stress). Aussi, une combinaison de changement organisationnel et d’aide apportée aux individus constitue souvent l’approche la plus efficace pour réduire le stress au travail. Les recommandations françaises vont dans le même sens, aussi bien celles fournies par l’accord national interprofessionnel sur le stress au travail que par l’Agence nationale d’amélioration des conditions de travail.

- La prévention primaire
Elle a pour objectif l’élimination ou le contrôle des facteurs de risque présents dans le milieu du travail en agissant directement sur eux pour réduire leurs impacts négatifs sur l’individu. Il s’agit ici d’intervenir sur les causes des risques psychosociaux plutôt que sur leurs conséquences. Les actions varient en fonction des facteurs de stress détectés : surcharge de travail, marge de manœuvre insuffisante pour faire face à la demande, pression sur des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, manque de soutien du management ou des collègues, reconnaissance insuffisante du travail, définition imprécise des tâches diluant les responsabilités…
« Une combinaison de changement organisationnel et d’aide apportée aux individus constitue souvent l’approche la plus efficace pour réduire le stress au travail. »

- Les programmes de prévention secondaire
Ces programmes ont pour but d’aider les individus à gérer plus efficacement les exigences et contraintes du travail en améliorant leurs stratégies d’adaptation aux sources de stress, en augmentant leur résistance au stress ou en soulageant les symptômes associés au stress. Ces actions peuvent prendre plusieurs aspects : formation à la gestion du stress, pratique de la relaxation ou de la méditation, amélioration de l’hygiène de vie, lutte contre les addictions ou aide apportée aux salariés pour faire face à diverses contraintes de la vie personnelle (crèches, conciergerie, etc.).

- Les interventions au niveau tertiaire
Elles ont pour objet le traitement, la réhabilitation, le processus de retour au travail et le suivi des individus qui souffrent ou ont souffert de problèmes de stress ou de santé mentale liés au travail (assistance psychologique, numéro d’appel d’aide et de soutien mis à disposition des salariés, consultations spécialisées, etc.). Cette hiérarchisation des actions de prévention et de lutte contre les risques psychosociaux (primaires, secondaires et tertiaires) doit être la règle en termes de recommandations générales, même s’il appartient aux entreprises de définir les types d’actions les plus pertinentes susceptibles d’être mises en œuvre en leur sein.
Les « bonnes pratiques » incluent ces trois niveaux de prévention. A titre de comparaison, la prévention du risque « incendie » consiste bien sûr à agir, au niveau primaire, sur les causes possibles de départ d’un feu (isolation des circuits électriques, matériaux ininflammables, etc), mais aussi à prévoir, par ailleurs, l’installation de détecteurs de fumée, d’extincteurs, de portes coupe-feu et d’issues de secours. A l’évidence, ces démarches de prévention secondaire et tertiaire sont indissociables des premières.